Co dzieje się w Twoim zespole, kiedy ktoś popełnia błąd? Mówi o nim od razu? Zadaje pytania? Kwestionuje decyzję lidera, jeśli widzi problem? A może najpierw zastanawia się, czy bezpieczniej będzie po prostu milczeć?
Właśnie w takich codziennych sytuacjach widać, czy w zespole istnieje bezpieczeństwo psychologiczne.
W podcaście HR jak Relacje rozmawiam o nim z Iwoną Grochowską – psycholożką biznesu, która wspiera liderów i organizacje w rozwijaniu samoświadomości, relacji i mądrego podejścia do emocji w miejscu pracy.
Czym jest bezpieczeństwo psychologiczne?
Bezpieczeństwo psychologiczne to poczucie, że w zespole możemy swobodnie zabrać głos, powiedzieć „nie wiem”, wyrazić odmienne zdanie czy przyznać się do błędu bez obawy, że ktoś nas za to ośmieszy, zlekceważy albo w inny sposób ukarze.
Nie chodzi przy tym wyłącznie o formalne konsekwencje. Czasem wystarczy ironiczny komentarz, przewrócenie oczami albo sarkastyczna odpowiedź przełożonego, żeby pracownik następnym razem dwa razy zastanowił się, zanim cokolwiek powie.
Bezpieczeństwo psychologiczne wykracza więc poza dobre samopoczucie pracowników. Od niego zależy, czy ważne informacje docierają do właściwych osób, czy ludzie sygnalizują problemy odpowiednio wcześnie i czy zespół potrafi wyciągać wnioski z własnych błędów.
Bezpieczeństwo psychologiczne nie oznacza „miłej atmosfery”
To jedno z najczęstszych nieporozumień związanych z tym tematem.
Zespół, w którym ludzie czują się bezpiecznie, wcale nie musi być miejscem, gdzie wszyscy zawsze się ze sobą zgadzają. Wręcz przeciwnie, bezpieczeństwo psychologiczne daje przestrzeń do różnicy zdań, trudnych dyskusji i kwestionowania pomysłów, również tych, które pochodzą od lidera.
Możemy powiedzieć:
„Widzę to inaczej”.
Możemy się nie zgodzić, przedstawić własne argumenty, a nawet wejść w konflikt. Istotne jest to, czy potrafimy rozmawiać o różnicach bez niszczenia relacji i karania człowieka za to, że odważył się powiedzieć, co naprawdę myśli. Dlatego kiedy słyszę zdanie:
„U nas nie ma konfliktów, jesteśmy bardzo zgodnym zespołem”,
nie traktuję go automatycznie jako dowodu na dobrą atmosferę. Cisza rzeczywiście może oznaczać zgodę. Ale bywa też sygnałem, że ludzie nauczyli się, iż zabieranie głosu zwyczajnie im się nie opłaca.
Co się dzieje, kiedy ludzie boją się mówić o błędach?
Jednym z ważniejszych wątków naszej rozmowy jest sposób, w jaki organizacje podchodzą do błędów. Najskuteczniejsze zespoły niekoniecznie popełniają ich mniej. Różnica często polega na tym, że potrafią o nich otwarcie rozmawiać, szybko je ujawniać i wyciągać z nich wnioski.
Szczególnego znaczenia nabiera to wtedy, gdy pracownik dostrzega problem wcześniej niż jego przełożony. Od jego gotowości do zabrania głosu zależy przecież, czy organizacja odpowiednio szybko zareaguje. Jeśli jednak wcześniejsze doświadczenia nauczyły go, że zgłoszenie błędu kończy się szukaniem winnego, krytyką lub ośmieszeniem, następnym razem może wybrać milczenie. A wtedy firma traci dostęp do informacji, którą przecież już posiadała. Ktoś zauważył problem, ale nie zdecydował się o nim powiedzieć.
Jednocześnie bezpieczeństwo psychologiczne nie oznacza przyzwolenia na wszystko ani zwalniania kogokolwiek z odpowiedzialności. W rozmowie rozróżniamy błędy, które pojawiają się podczas uczenia się i eksperymentowania, problemy wynikające z niewłaściwego działania systemu oraz sytuacje, w których ktoś zawodzi z powodu niestaranności czy braku odpowiedzialności. Każda z nich wymaga innego podejścia.
Możemy stawiać ludziom wysokie wymagania, a jednocześnie tworzyć środowisko, w którym nie boją się mówić o problemach. Jedno nie wyklucza drugiego.
Jak lider może budować bezpieczeństwo psychologiczne?
Bezpieczeństwo psychologiczne powstaje w codziennych kontaktach, często w sytuacjach, którym na pierwszy rzut oka nie przypisujemy większego znaczenia. W sposobie, w jaki lider reaguje na pytania, przyjmuje trudne informacje, rozmawia o błędach i odnosi się do odmiennego zdania.
Od czego zacząć?
1. Zwróć uwagę na pierwszą reakcję na problem
Kiedy pracownik przychodzi z niewygodną informacją, reakcja lidera ma ogromne znaczenie. Pokazuje całemu zespołowi, czy podobne sprawy można zgłaszać otwarcie, czy lepiej następnym razem zachować je dla siebie.
Nie zawsze potrzebujemy rozbudowanych deklaracji o otwartej kulturze organizacyjnej. Czasem więcej zmienia jedno proste zdanie:
„Dziękuję, że zwróciłaś mi na to uwagę”.
Taka reakcja nie oznacza, że problem przestaje istnieć albo że lider akceptuje każdą sytuację. Pokazuje jednak, że pracownik może mówić o trudnościach bez obawy przed natychmiastowym atakiem.
2. Przyznawaj się do własnych błędów
Lider nie musi wiedzieć wszystkiego ani zawsze podejmować właściwych decyzji. Jeśli sam potrafi przyznać się do pomyłki, pokazuje zespołowi, że błędy są częścią pracy, a odpowiedzialność polega również na umiejętności ich dostrzegania i naprawiania.
Może powiedzieć wprost:
„To była moja decyzja. Nie zadziałała. Wyciągam z tego taki wniosek”.
Nie traci w ten sposób odpowiedzialności za swoje działania. Przeciwnie, bierze ją na siebie i daje przykład, że o niepowodzeniach można rozmawiać bez szukania wymówek czy ukrywania faktów.
3. Nie zaczynaj od pytania: „Czyja to wina?”
Pierwsze pytanie po wystąpieniu problemu często wyznacza kierunek całej rozmowy. Jeśli od razu szukamy winnego, ludzie zaczynają się bronić. Zamiast wspólnie analizować sytuację, skupiają się na tym, jak uniknąć konsekwencji.
Znacznie więcej dowiemy się, pytając:
- „Co się wydarzyło?”,
- „Dlaczego do tego doszło?”,
- „Co możemy zrobić inaczej następnym razem?”.
Najpierw poznajmy przyczyny i okoliczności. Dopiero mając pełniejszy obraz sytuacji, możemy zdecydować, jak zareagować i co zmienić, żeby podobny problem nie powtórzył się w przyszłości.
4. Nie uciekaj od trudnych rozmów
Bezpieczeństwo psychologiczne nie oznacza, że lider ma unikać krytyki, przemilczać problemy czy rezygnować z przekazywania informacji zwrotnej. Nadal musi jasno komunikować, kiedy coś nie działa, a czyjeś zachowanie lub wyniki wymagają poprawy. Cała sztuka polega na tym, żeby połączyć wymagania z szacunkiem i życzliwością wobec drugiego człowieka. Bo trudna rozmowa pozostaje trudną rozmową, nawet jeśli przeprowadzimy ją w dobrej atmosferze.
Pracownik może się zdenerwować, nie zgodzić z oceną, zamilknąć, a nawet rozpłakać. Nie wyeliminujemy każdej emocjonalnej reakcji i nie taki jest cel. Możemy natomiast nauczyć się rozmawiać również wtedy, gdy pojawia się napięcie, nie rezygnując przy tym ani z uczciwości, ani z troski o relację.
Jak sprawdzić bezpieczeństwo psychologiczne we własnym zespole?
Nie musimy od razu rozpoczynać rozbudowanego badania ani wdrażać kolejnego projektu. Na początek przyjrzyjmy się temu, co dzieje się podczas zwykłych spotkań, rozmów i codziennej współpracy.
Pomocne będą pytania:
- Co dzieje się, kiedy ktoś mówi „nie wiem”?
- Jak reagujemy, gdy pracownik zgłasza błąd?
- Czy ludzie potrafią otwarcie nie zgodzić się z liderem?
- Czy podczas spotkań pytania zadają różne osoby, czy ciągle odzywają się ci sami pracownicy?
- Czy informacje o problemach docierają odpowiednio wcześnie?
- Czy lider potrafi przyznać się do własnej pomyłki?
- Czy pracownicy regularnie otrzymują informację zwrotną i słyszą, za co ich doceniamy?
Szczególnie ważne pozostaje jednak jedno pytanie: Czy ludzie w naszym zespole mają realne powody, żeby mówić nam prawdę?
Nie wystarczy przecież powiedzieć: „Moje drzwi są zawsze otwarte”, jeśli każda próba zgłoszenia niewygodnego problemu kończy się nieprzyjemną reakcją.
Bezpieczeństwo psychologiczne wyrasta z codziennych doświadczeń. Z kolejnych sytuacji, w których pracownik przekonuje się, że może zabrać głos, zadać pytanie, przyznać się do błędu albo przedstawić inne zdanie i nadal spotka się z szacunkiem.
Posłuchaj całej rozmowy: Bezpieczeństwo psychologiczne w zespole
W odcinku „Jak zarządzać zespołem, żeby ludzie nie bali się mówić prawdy?” rozmawiam z Iwoną Grochowską o bezpieczeństwie psychologicznym, podejściu do błędów, przekazywaniu informacji zwrotnej, docenianiu pracowników i roli lidera w budowaniu otwartej komunikacji.
Zastanawiamy się również, dlaczego brak konfliktów nie zawsze świadczy o dobrej atmosferze, czy lider może otwarcie przyznawać się do własnych błędów i jak tworzyć bezpieczne środowisko pracy bez obniżania oczekiwań wobec zespołu.
Odcinek znajdziesz na platformach
Jeśli interesuje Cię temat przywództwa, posłuchaj również pierwszej części mojej rozmowy z Iwoną Grochowską: Empatyczne przywództwo: czy empatyczny lider może wymagać?
Najczęściej zadawane pytania o bezpieczeństwo psychologiczne
Co to jest bezpieczeństwo psychologiczne w pracy?
To poczucie, że w zespole można swobodnie zadawać pytania, mówić o błędach, zgłaszać wątpliwości i wyrażać odmienne opinie bez obawy przed ośmieszeniem, lekceważeniem czy negatywnymi konsekwencjami w relacjach z innymi.
Czy bezpieczeństwo psychologiczne oznacza brak konfliktów?
Nie. W bezpiecznym zespole ludzie mogą się ze sobą nie zgadzać i prowadzić trudne dyskusje. Ważne, żeby różnice zdań nie prowadziły do wzajemnego atakowania, niszczenia relacji czy karania za otwarte wyrażanie opinii.
Czy bezpieczeństwo psychologiczne oznacza przyzwolenie na błędy?
Nie oznacza rezygnacji z odpowiedzialności. Zespół może uczyć się na błędach, otwarcie o nich rozmawiać i jednocześnie jasno reagować na zaniedbania, niestaranność czy brak odpowiedzialności. Istotne jest rozróżnienie między pomyłką podczas uczenia się a sytuacją, w której ktoś świadomie lekceważy swoje obowiązki.
Jak lider może budować bezpieczeństwo psychologiczne?
Przede wszystkim poprzez codzienne zachowania. Liczy się sposób, w jaki reaguje na błędy, pytania, odmienne opinie i niewygodne informacje. Ważna jest też jego gotowość do przyznawania się do własnych pomyłek, prowadzenia trudnych rozmów, regularnego przekazywania informacji zwrotnej i konkretnego doceniania pracowników. To właśnie takie doświadczenia pokazują zespołowi, czy otwartość rzeczywiście jest bezpieczna.