Dlaczego jedni odchodzą z pracy przez wynagrodzenie, a inni są gotowi zaakceptować niższą pensję w zamian za rozwój, elastyczność czy dobrą atmosferę? I co to mówi o tym, jak dziś projektować wynagrodzenia i benefity w pracy?
Temat wynagrodzeń wraca dziś bardzo często. Pojawia się przy okazji dyrektywy o jawności płac, rosnących kosztów życia i zmieniających się oczekiwań pracowników. W wielu z tych rozmów pojawia się też założenie, że różnice wynikają głównie z pokoleń.
Tyle że kiedy zaczniemy patrzeć na dane i doświadczenia z organizacji, okazuje się, że ten obraz jest dużo bardziej złożony.
Wynagrodzenie w pracy nadal jest kluczowe, ale już nie wystarcza
Z badań Randstad wynika, że 58% osób jako główny powód odejścia z pracy w pierwszym roku wskazuje zbyt niskie wynagrodzenie.
To ważna informacja, bo często słyszymy, że o decyzjach pracowników decydują dziś przede wszystkim sens pracy, kultura organizacyjna czy styl zarządzania. Te elementy mają znaczenie, ale dane pokazują jasno, że w wielu przypadkach kluczowym powodem pozostaje poziom wynagrodzenia. To podstawa i bez niej trudno mówić o budowaniu angażującego miejsca pracy.
Wynagrodzenie nie przestało być ważne. Zmieniło się natomiast to, że coraz rzadziej jest jedynym kryterium decyzji.
Czy młodsze pokolenia mają inne oczekiwania wobec wynagrodzenia?
Część danych może sugerować, że tak. Z raportów Randstad wynika, że 49% przedstawicieli pokolenia Z i 43% Millenialsów zgodziłoby się na niższe wynagrodzenie w zamian za inne warunki pracy, takie jak elastyczność. W pokoleniu X było to 33%.
Na pierwszy rzut oka można to odczytać jako mniejsze znaczenie pieniędzy dla młodszych pracowników. W praktyce to raczej zmiana w sposobie definiowania wartości pracy.
Coraz częściej wynagrodzenie nie jest rozumiane wyłącznie jako pensja. W jego skład wchodzą także warunki pracy, możliwość rozwoju, atmosfera czy poczucie sensu. To nie jest rezygnacja z pieniędzy, tylko rozszerzenie tego, co uznajemy za „wynagrodzenie”.
A jednak odchodzimy przez pieniądze
Z jednej strony pracownicy mówią o znaczeniu relacji, rozwoju i kultury organizacyjnej. Z drugiej strony najczęstszym powodem odejścia nadal pozostaje wynagrodzenie.
To pokazuje, że nie mamy do czynienia z wyborem „albo pieniądze, albo sens”. W praktyce potrzebujemy jednego i drugiego. Problem zaczyna się wtedy, gdy któryś z tych elementów wyraźnie odstaje.
Jawność wynagrodzeń w organizacji – czy różne pokolenia reagują inaczej?
W kontekście wynagrodzeń coraz częściej pojawia się temat transparentności.
W jednym z opracowań PwC dotyczącym transparentności wynagrodzeń aż 68% przedstawicieli pokolenia Z deklaruje poparcie dla pełnej jawności płac.
W starszych grupach ta gotowość jest niższa.
To łatwo zinterpretować jako konflikt pokoleń, ale w praktyce chodzi raczej o różne doświadczenia zawodowe.
Starsze pokolenia funkcjonowały w systemach, w których wynagrodzenia były niejawne, a negocjacje miały charakter indywidualny. Dla wielu osób pieniądze pozostają też tematem prywatnym.
Pamiętacie może powiedzonko „w towarzystwie o pieniądzach się nie rozmawia”. Trochę temat tabu. Dziś już mniej.
Dlatego wprowadzanie transparentności wymaga nie tylko decyzji systemowej, ale także komunikacji. Potrzebne jest wyjaśnienie zasad, kontekstu i logiki stojącej za wynagrodzeniami. Bez tego transparentność może budzić więcej pytań niż poczucia sprawiedliwości.
Dużo mówi się również o potrzebie jasnych zasad w młodym pokoleniu. Jawne wynagrodzenia i konkretne zasady określające m.in. skąd może wynikać premia, jak i kiedy otrzymać podwyżkę mogą zapobiec przyszłym rozczarowaniom i nieporozumieniom. Młodzi chcą wiedzieć już dziś co będzie jutro. Ta potrzeba pewnej przewidywalności w mojej ocenie jest też bardzo zrozumiała, biorąc pod uwagę niepewne okoliczności w jakich Zetki wchodzą na rynek pracy.
Zmienia się sposób rozmowy o pieniądzach
Z badań Randstad wynika również, że młodsze pokolenia częściej wykorzystują oferty zewnętrzne jako punkt odniesienia w negocjacjach i są bardziej skłonne do otwartych rozmów o wynagrodzeniu.
To oznacza, że wynagrodzenia przestają być zamkniętym, wewnętrznym tematem organizacji. Coraz częściej są porównywane, analizowane i negocjowane w oparciu o dane rynkowe.
Dla pracodawców oznacza to większą potrzebę spójności i przejrzystości. Widełki wynagrodzeń, jasne kryteria i umiejętność uzasadnienia decyzji stają się dziś standardem, a nie dodatkiem.
Benefity przestają być dodatkiem, a zaczynają być częścią doświadczenia pracy
Benefity w pracy coraz częściej stają się równie ważne jak wynagrodzenie i wpływają na decyzję o wyborze pracodawcy.
W obszarze benefitów zmiana jest równie wyraźna. Atrakcyjność oferty nie polega już na liczbie świadczeń, ale na tym, czy odpowiadają one na realne potrzeby pracowników. Owocowe czwartki czy karty do klubów sportowych przestają wystarczać. Na znaczeniu zyskuje realne wsparcie zdrowia, czy sytuacji rodzinnej.
Jest to szczególnie ważne, ponieważ jako starzejące się społeczeństwo wkraczamy w czas, gdy coraz więcej z nas oprócz starania się o dzieci, musi też starać się o rodziców. Osoby opiekujące się i młodszą i starszą generacją są określane mianem „pokolenia kanapka”.
Dla pracodawców to oznacza realne wyzwanie w zaadresowaniu potrzeb pracowników, którzy mogą z dnia na dzień doświadczyć sytuacji, w której bez odpowiedniego wsparcia ze strony firmy, będą musieli zrezygnować z pracy.
Dobrze zaprojektowane benefity nie są „dla wszystkich takie same”. Są dopasowane do różnych sytuacji życiowych.
Coraz mniej chodzi o pokolenia, a coraz bardziej o moment życia
To jest moment, w którym perspektywa pokoleniowa przestaje wystarczać.
Coraz częściej to nie pokolenia, ale etap życia wpływa na oczekiwania wobec pracy, wynagrodzenia i benefitów.
Osoba na początku kariery może szukać rozwoju i doświadczeń. Ktoś kilka lat później będzie łączył pracę z opieką nad dziećmi. W kolejnych etapach pojawia się opieka nad rodzicami, potrzeba większej stabilności albo większej elastyczności.
Te potrzeby nie wynikają wyłącznie z wieku. Wynikają z sytuacji życiowej.
To ona coraz częściej decyduje o tym, jakie wynagrodzenie uznajemy za atrakcyjne i jakie benefity mają dla nas realną wartość.
Organizacje zaczynają na to odpowiadać
Coraz więcej firm dostrzega tę zmianę i dostosowuje swoje rozwiązania.
Pfizer w USA oferuje rozbudowany program wsparcia dla pracowników opiekujących się osobami starszymi, obejmujący m.in. finansowanie opieki, urlopy opiekuńcze i wsparcie organizacyjne.
Moneta Bank w Czechach zapewnia dodatkowe dni wolne, wsparcie psychologiczne oraz pomoc w kwestiach formalnych dla pracowników pełniących role opiekuńcze.
Z analiz Instytutu Top Employers wynika, że pracodawcy oferujący dodatkowe dni wolne pracownikom na m.in. opiekę nad osobami starszymi mają realnie niższy poziom dobrowolnych odejść.
Wsparcie pracowników w zmieniających się okolicznościach życiowych nie jest więc wyborem „nic to have”, ale wyborem, który realnie wpływa na poziom rotacji i zaangażowania.
To nie są rozwiązania projektowane dla konkretnego pokolenia. To odpowiedź na realne sytuacje życiowe pracowników.
Co z tego wynika dla pracodawców
Najlepsze miejsca pracy to nie te, które płacą najwięcej i nie te, które mają najdłuższą listę benefitów. To te, które rozumieją, czego pracownicy potrzebują w danym momencie życia i potrafią to sensownie połączyć z możliwościami organizacji.
To także te, które potrafią jasno komunikować, z czego wynika poziom wynagrodzeń i jakie są możliwości jego rozwoju.
Pytania, które warto sobie dziś zadać
Patrząc na własną organizację, warto zatrzymać się na chwilę i sprawdzić kilka rzeczy.
- Czy oferta wynagrodzeń i benefitów odpowiada na różne sytuacje życiowe pracowników?
- Czy wspierają zdrowie, opiekę nad bliskimi, rozwój i elastyczność?
- Czy każdy pracownik ma poczucie, że oferta benefitowa go dotyczy?
- Czy jest dla nich zrozumiała, nie tylko w kontekście „ile”, ale też „dlaczego”?
- Czy osoby o innych potrzebach niż większość zespołu również mogą się w niej odnaleźć?
Być może największa zmiana, która dziś się dzieje, nie dotyczy pokoleń.
Dotyczy tego, że coraz wyraźniej zaczynamy widzieć pracownika nie przez pryzmat wieku, ale przez pryzmat życia, które prowadzi.
I to właśnie to spojrzenie zaczyna dziś najmocniej wpływać na to, jak projektujemy atrakcyjne i angażujące miejsca pracy.