Wellbeing łatwo sprowadzić do jogi, mindfulness, karty sportowej czy owocowych czwartków. Albo skwitować: „kiedyś tego nie było i jakoś żyliśmy”. (słyszę to czasem na swoich warsztatach, gdy rozmawiamy o młodych pokoleniach)
Jakoś żyliśmy, to prawda. Tylko czy relacje pracowników z pracodawcami sprzed 30 czy 40 lat są naprawdę standardem, do którego chcielibyśmy dziś wrócić?
Dla mnie wellbeing w pracy zaczyna się dużo wcześniej niż od programu wellbeingowego. Od codziennych słów i gestów. Od tego, jak lider reaguje na błędy, czy szanujemy swój czas i granice, czy ludzie mogą mieć inne zdanie i czy w pracy są traktowani jak dorośli.
Ale gdzie właściwie kończy się odpowiedzialność pracodawcy, a zaczyna odpowiedzialność pracownika? Jaką rolę ma w tym lider? I czy może skutecznie dbać o dobrostan zespołu, jeśli sam od miesięcy funkcjonuje na oparach?
O tym rozmawiam z Kamilą Wykrotą, doradczynią biznesową, nauczycielką mindfulness, rezyliencji i profilaktyki wypalenia, założycielką fundacji Human Experience LAB.
Wellbeing w pracy – potrzeba czy kolejna fanaberia?
Paulina Mazur: Czym właściwie jest wellbeing w pracy? I czy naprawdę jesteśmy dziś bardziej przeciążeni niż kiedyś, czy może po prostu zaczęliśmy więcej o tym mówić?
Kamila Wykrota: Wellbeing w pracy to pojęcie, które umownie określa stan pracownika, w którym może on optymalnie funkcjonować w czterech obszarach: fizycznym, psychicznym, emocjonalnym i społecznym. To, jak mają się pracownicy, przekłada się nie tylko na ich efektywność, ale również na atmosferę, relacje czy rozwój.
Teoretycznie programy wellbeingowe powinny właśnie tak kompleksowo podchodzić do człowieka. W praktyce w wielu organizacjach nadal ograniczają się do przypadkowych wydarzeń czy produktów, których realny wpływ na dobrostan pracownika bywa wątpliwy.
Dbanie o dobrostan zdecydowanie nie jest fanaberią. W badaniu OSH Pulse 2025, aż 59% pracowników w Polsce deklaruje ogólne zmęczenie związane z pracą, przy średniej unijnej wynoszącej 37%. To najwyższy wynik w Unii Europejskiej.
Oczywiście nasza świadomość zdrowia, szczególnie psychicznego, wzrosła. Jesteśmy też bardziej gotowi o nim rozmawiać, dlatego częściej słyszymy o przeciążeniu czy wypaleniu. Ale jednocześnie środowisko pracy i życia wcale nie stało się prostsze. Wręcz przeciwnie przechodzimy przez dużą zmianę, która dokłada nam kolejnych wyzwań.
Oprócz stresu, problemów z koncentracją czy uwagą dochodzą wyzwania związane z bardzo szybko rozwijającą się technologią. Zwiększone poczucie niepewności i zagubienia w zmieniającej się rzeczywistości zawodowej obserwuję bardzo mocno u liderów i osób, z którymi pracuję.
Z jednej strony AI i rozwiązania oparte na LLM miały zwiększać efektywność i pozwolić nam odzyskać czas tracony na automatyczne, powtarzalne czynności.
Z drugiej, coraz częściej widzę, że pojawiają się nowe zadania i nowe obciążenia.
Jednej z liderek, z którą pracuję, zmniejszyła się liczba pracowników w zespole, a część ich obowiązków została przejęta przez agentów AI. Teoretycznie powinno to oznaczać odciążenie zespołu. W praktyce pojawiły się nowe zadania: trzeba nadzorować pracę agentów, weryfikować wyniki, poprawiać błędy, dostosowywać procesy i uczyć się nowych sposobów pracy.
Ta zmiana i konieczność zarządzania coraz bardziej złożonym środowiskiem technologicznym również mają wpływ na kondycję pracowników.
Ile pracodawcę kosztuje brak wellbeingu?
Paulina: O wellbeingu często rozmawiamy z perspektywy pracownika. Spójrzmy na niego od strony biznesu. Ile właściwie pracodawcę kosztują przemęczeni i przeciążeni pracownicy?
Kamila: Koszty są znaczące. Światowa Organizacja Zdrowia szacuje, że każdego roku na świecie z powodu depresji i zaburzeń lękowych traconych jest około 12 miliardów dni pracy, a koszt utraconej produktywności wynosi około 1 biliona dolarów rocznie.
W Polsce tylko w 2025 roku z tytułu zaburzeń psychicznych i zaburzeń zachowania wystawiono 1,8 mln zwolnień lekarskich, obejmujących łącznie 34,1 mln dni absencji chorobowej.
Ale absencja to tylko najbardziej widoczna część kosztów.
Długotrwałe przeciążenie powoduje spadek koncentracji i produktywności, obniża jakość pracy i zwiększa ryzyko błędów. Rośnie też skłonność do konfliktów, pogarsza się współpraca i komunikacja.
Warto spojrzeć również na zaangażowanie.
Według raportu Gallupa State of the Global Workplace 2026 tylko 7% pracowników w Polsce jest zaangażowanych w swoją pracę. Dla porównania średnia europejska wynosi 12%, a globalna 20%.
To oczywiście nie oznacza, że jedyną przyczyną niskiego zaangażowania jest przeciążenie. Trudno jednak całkowicie oddzielić od siebie te zjawiska.
Coraz częściej mówi się też o „cichym odchodzeniu”. Pracownik formalnie pozostaje w organizacji, ale stopniowo wycofuje swoje zaangażowanie. Może to być sygnał głębszej utraty sensu i więzi z organizacją.
Jeżeli coraz więcej osób pracuje przede wszystkim po to, żeby przetrwać kolejny dzień, trudno oczekiwać wysokiej efektywności, inicjatywy czy gotowości do dodatkowego wysiłku.
Dużo mówi się dziś o tym, że maszyny nas zastąpią. Tymczasem człowiek nadal jest potrzebny. Dlatego mam poczucie, że dziś tym bardziej powinniśmy interesować się tym, w jakim stanie funkcjonuje pracownik, z jakimi obciążeniami się mierzy i ile energii pozostaje mu na współpracę, inicjatywę czy rozwój.
Kto odpowiada za wellbeing: firma, lider czy pracownik?
Paulina: Tu pojawia się dla mnie ważne pytanie o odpowiedzialność. Nie chciałabym budować narracji, w której za nasze samopoczucie ma odpowiadać pracodawca. Z drugiej strony trudno mówić pracownikowi „zadbaj o siebie”, jeśli źródłem przeciążenia jest sama organizacja. Gdzie przebiega granica?
Kamila: Nie wiem, czy jesteśmy w stanie wyznaczyć jedną jasną granicę. Odpowiedzialność jest współdzielona, ale nierównomiernie.
Zadaniem organizacji powinno być przede wszystkim odpowiednie projektowanie pracy, kultury organizacyjnej, zasobów i systemów wsparcia. To kluczowe, ponieważ w chaotycznym czy toksycznym środowisku ani lider, ani pracownik nie są w stanie skutecznie chronić swojego dobrostanu.
Lider odpowiada za codzienne kreowanie zdrowej kultury, modelowanie zachowań i tworzenie bezpieczeństwa psychologicznego.
Pracownik natomiast odpowiada za korzystanie z dostępnych zasobów i wsparcia, komunikowanie swoich potrzeb oraz poszukiwanie i stosowanie strategii, które pomagają mu radzić sobie ze stresem, przeciążeniem czy emocjami.
Organizacja nie może jednak oczekiwać, że pracownik sam poradzi sobie z systemowym przeciążeniem czy toksyczną kulturą.
Spotykam się czasem z argumentem pracowników:
„Nie chcę korzystać z tych rozwiązań, bo firma oferuje je tylko po to, żebym był bardziej produktywny”.
Rozumiem źródło takiego myślenia, ale koszty długotrwałego przeciążenia, stresu czy wypalenia ponosi przede wszystkim sam człowiek. Dlatego o własny dobrostan warto dbać przede wszystkim dla siebie.
Wellbeing zaczyna się od codziennych słów
Paulina: Ja dodałabym do tego jeszcze kulturę codziennych relacji. Bo dla mnie wellbeing zaczyna się dużo wcześniej niż od programu wellbeingowego.
Zaczyna się od tego, jak szanujemy czas i granice innych. Jak lider reaguje na błędy. Czy podczas spotkania jest miejsce na różne perspektywy. Czy można powiedzieć „nie wiem”, „nie zgadzam się” albo „nie daję już rady”.
I od języka.
Na co dzień zajmuję się współpracą międzypokoleniową i widzę, jak łatwo wpuszczamy do organizacji stereotypy: komentarze o „roszczeniowych Zetkach”, „boomerach, którzy niczego nie rozumieją”, żarty z wieku czy protekcjonalne traktowanie młodszych osób.
Ageizm i adultyzm często ukrywają się właśnie w żartach i codziennych rozmowach, które nikomu nie wydają się szczególnie szkodliwe. A jednak wpływają na poczucie bezpieczeństwa psychologicznego, zaangażowanie i motywację.
Każdy z nas, niezależnie od pokolenia i stażu, ma prawo być w pracy traktowany z szacunkiem i jak dorosły. To nie jest oczekiwanie pokolenia Z. To oczekiwanie człowieka.
Lider nie musi być terapeutą. Co więc należy do jego roli?
Paulina: Od liderów oczekujemy dziś bardzo dużo. Mają realizować cele, rozwijać ludzi, motywować, przeprowadzać przez zmianę, budować bezpieczeństwo psychologiczne, a teraz jeszcze dbać o wellbeing. Gdzie jest granica? Lider przecież nie jest psychologiem ani terapeutą.
Kamila: I nie powinien nim być. Faktycznie obserwuję, że czasami oczekuje się dziś od liderów pełnienia niemal terapeutycznej roli, do której nie tylko nie są przygotowani, ale często zwyczajnie nie chcą jej pełnić.
Jednocześnie podstawowa wiedza dotycząca zdrowia psychicznego, wypalenia czy depresji jest w obecnej sytuacji potrzebna.
Rolą lidera jest zauważenie niepokojących sygnałów, rozmowa z pracownikiem, włączenie HR, jeśli jest taka potrzeba, i ewentualne skierowanie pracownika do odpowiedniego specjalisty. Nie diagnozowanie i nie prowadzenie terapii.
Wpływ lidera jest jednak ogromny. W globalnym badaniu Workforce Institute at UKG 69% pracowników deklarowało, że ich menedżer wpływa na ich zdrowie psychiczne. To dokładnie taki sam wynik jak w przypadku małżonka lub partnera i więcej niż w przypadku lekarza (51%) czy terapeuty (41%).
Może Cie też zainteresować podcast: Czy empatyczny lider może być wymagający? odsłuchaj podcast na temat empatii w przywództwie.
Czy przemęczony lider może dobrze zarządzać?
Paulina: Dochodzimy więc do pytania, które mnie najbardziej interesuje. Czy lider może skutecznie dbać o wellbeing zespołu, jeśli sam od miesięcy funkcjonuje na oparach? Czy przemęczony lider może dobrze zarządzać?
Kamila: Moim zdaniem nie.
Stan, w jakim znajduje się lider, ma bezpośredni wpływ na cały zespół. Bardzo często obserwuję sytuację, w której stres i napięcie przełożonego stają się normą całego zespołu.
Przeciążenie osłabia zdolność podejmowania decyzji. Lider zaczyna ich unikać, wydłuża proces albo zmienia zdanie, co wprowadza chaos i destabilizuje pracę innych.
Rośnie drażliwość, łatwiej o konflikty i podziały, a zdolność do empatii i wzajemnego wsparcia spada. Przeciążony lider może też częściej sięgać po mikrozarządzanie i nadmierną kontrolę, co zwiększa frustrację i poczucie braku zaufania.
Zdarza się więc, że stabilni, wartościowi pracownicy odchodzą z organizacji właśnie dlatego, że nie chcą funkcjonować w napięciu generowanym przez przełożonego.
I dlatego może zaskoczę, ale jedną z najważniejszych odpowiedzialności lidera jest dbanie o własny dobrostan i samoregulację.
Czy dbanie o siebie jest częścią odpowiedzialności lidera?
Paulina: To ciekawe odwrócenie perspektywy. Zwykle pytamy, jak lider ma zadbać o swoich ludzi. Ty mówisz: najpierw powinien przyjrzeć się sobie. Co to właściwie oznacza w praktyce?
Kamila: Dbanie o dobrostan lidera jest odpowiedzialnością zarówno organizacji, jak i jego samego.
Jesteśmy ludźmi i, w odróżnieniu od maszyn, nasza biologia pozwala nam funkcjonować w określonych cyklach. Musimy spać, odpoczywać i się regenerować. Tego nie da się przeskoczyć.
Mamy tendencję do funkcjonowania przede wszystkim w trybie osiągania –drive. Kiedy dochodzą kolejne wyzwania i obciążenia, przechodzimy w tryb przetrwania: fight, flight, freeze. Tymczasem potrzebujemy również trybu ukojenia i regeneracji – rest & digest.
W naszej kulturze pracy często gloryfikuje się działanie na wysokich obrotach. Znacznie rzadziej mówi się o świadomym przechodzeniu w tryb regeneracji.
Oczywiście fundamentami pozostają sen, aktywność fizyczna, odżywianie i zdrowie psychiczne oraz emocjonalne. Widzę, że liderzy coraz częściej uprawiają sport, monitorują sen czy korzystają ze wsparcia psychologicznego albo rozwojowego.
Ale niewiele z tego będzie, jeśli jednocześnie nie zadbamy o podstawy zarządzania własną pracą: realistyczne planowanie, delegowanie, mówienie „nie” nadmiarowi zadań, robienie przerw, ograniczenie pracy po godzinach i korzystanie z urlopu.
Nie możemy regulować skutków przeciążenia i jednocześnie utrzymywać warunków, które to przeciążenie powodują.
Wellbeing washing: kiedy firma mówi „dbaj o siebie”, ale nie zmienia niczego
Paulina: I tutaj wracamy do jogi i owocowych czwartków. Czy można mieć świetnie wyglądający program wellbeingowy i jednocześnie organizację, która szkodzi dobrostanowi pracowników?
Kamila: Oczywiście. Znam wiele takich przypadków.
Można zorganizować dwugodzinny webinar o mindfulness, odhaczyć, że „mindfulness był”, i uznać temat za załatwiony. Sam mindfulness jest podejściem o potwierdzonej skuteczności, ale pojedyncza pogadanka nie zmieni warunków pracy.
I właśnie tutaj zaczyna się wellbeing washing.
Od dyskusji o dobrostanie zamiast realnego wspierania ludzi w jego budowaniu. Od rozbudowanych programów wellbeingowych bez zmiany podejścia do obciążenia pracą, autonomii czy projektowania zadań.
Od mówienia „dbaj o siebie” przy jednoczesnym braku przyzwolenia na przerwy czy dłuższy urlop.
Karty sportowe, owoce czy aplikacje mogą być wartościowym dodatkiem. Nie usuną jednak systemowych przyczyn przeciążenia.
Wellbeing nie jest kolejnym programem do wdrożenia. To przede wszystkim sposób myślenia o pracy i kulturze organizacyjnej.
Co lider może zrobić dla swojego wellbeingu i dobrostanu zespołu już jutro?
Paulina: To zakończmy konkretnie. Bez uruchamiania wielkiego programu i bez dodatkowego budżetu. Od czego lider może zacząć jutro?
Kamila: Najpierw od zebrania danych o sobie. Tak często zaczynam pracę z liderami.
Ile godzin tygodniowo naprawdę pracuję? Ile śpię? Ile czasu przeznaczam na odpoczynek i jak ten odpoczynek wygląda? Czy mam w tygodniu momenty, kiedy naprawdę wyłączam myślenie o pracy? Jak wygląda moja aktywność fizyczna? Czy mam czas bez telefonu i komputera? Czy korzystam z urlopu?
Nie ma jednego rozwiązania dla wszystkich. Najpierw trzeba zobaczyć, gdzie rzeczywiście jest problem.
Po drugie, przyjrzałabym się zasadom funkcjonowania zespołu. Czy naprawdę musimy kontaktować się po godzinach? Czy ludzie korzystają z przerw? Czy obciążenie pracą jest realistyczne?
Bardzo ważne są też regularne rozmowy 1:1, podczas których lider pyta nie tylko o realizację zadań, ale również: „Jak wygląda teraz twoje obciążenie?”, „Co najbardziej przeszkadza ci w pracy?”, „Gdzie widzisz największe źródło stresu?”, „Czego potrzebujesz ode mnie?”.
I przede wszystkim warto zapytać pracowników, czego naprawdę potrzebują. Nie zgadywać za nich.
Bo skuteczny wellbeing nie zaczyna się od wyboru kolejnego benefitu. Zaczyna się od przyjrzenia się temu, jak naprawdę pracujemy – i w jakim stanie są ludzie, którzy tę pracę wykonują.
FAQ: wellbeing w pracy i rola lidera
Co to jest wellbeing w pracy?
Wellbeing w pracy to dobrostan pracownika obejmujący jego funkcjonowanie fizyczne, psychiczne, emocjonalne i społeczne. Nie sprowadza się do benefitów czy programów wellbeingowych. Wpływają na niego również sposób organizacji pracy, poziom obciążenia, relacje, kultura organizacyjna, poczucie bezpieczeństwa psychologicznego oraz zachowania liderów.
Kto odpowiada za wellbeing pracownika?
Odpowiedzialność za wellbeing jest współdzielona między organizację, lidera i pracownika, ale nie rozkłada się po równo. Organizacja odpowiada przede wszystkim za warunki i sposób organizacji pracy, lider za codzienne środowisko zespołu, a pracownik za komunikowanie swoich potrzeb, korzystanie ze wsparcia i dbanie o własne zasoby. Nie można jednak oczekiwać, że pracownik sam poradzi sobie z systemowym przeciążeniem czy toksyczną kulturą pracy.
Jak lider wpływa na wellbeing pracowników?
Lider wpływa na dobrostan zespołu poprzez sposób komunikacji, rozdzielanie zadań, reagowanie na błędy, szanowanie granic, poziom kontroli oraz tworzenie bezpieczeństwa psychologicznego. Znaczenie ma również jego własny stan, stres i przewlekłe przeciążenie lidera mogą przekładać się na napięcie, konflikty, mikrozarządzanie i spadek poczucia bezpieczeństwa w całym zespole.
Czy przemęczony lider może dobrze zarządzać zespołem?
Długotrwałe przeciążenie może pogarszać zdolność lidera do podejmowania decyzji, komunikowania się, regulowania emocji i empatycznego reagowania na innych. Przemęczony lider może częściej odkładać decyzje, zmieniać zdanie, reagować drażliwie albo zwiększać kontrolę nad pracownikami. Dlatego dbanie o własny dobrostan i regenerację jest również elementem odpowiedzialnego zarządzania.
Jak lider może dbać o wellbeing swojego zespołu?
Warto zacząć od podstaw: realistycznie planować obciążenie pracą, szanować przerwy i czas po pracy, regularnie rozmawiać z pracownikami oraz pytać ich o poziom obciążenia i źródła stresu. Lider nie musi być terapeutą. Powinien jednak potrafić zauważyć niepokojące zmiany, rozpocząć rozmowę i, jeśli jest taka potrzeba, skierować pracownika do odpowiedniego wsparcia.
Jak lider może zadbać o własny wellbeing?
Pierwszym krokiem jest przyjrzenie się własnemu sposobowi funkcjonowania: liczbie godzin pracy, jakości snu i regeneracji, korzystaniu z przerw i urlopu oraz temu, czy praca regularnie wchodzi w czas prywatny. Ważne są również realistyczne planowanie, delegowanie, stawianie granic i umiejętność powiedzenia „nie” nadmiarowi zadań. Nie da się skutecznie redukować skutków przeciążenia bez zmiany warunków, które je powodują.
Co to jest wellbeing washing?
Wellbeing washing to sytuacja, w której organizacja deklaruje troskę o dobrostan pracowników i oferuje działania wellbeingowe, ale nie zmienia systemowych przyczyn przeciążenia. Webinar o zarządzaniu stresem czy budowaniu odporności psychicznej, karta sportowa czy aplikacja wellbeingowa nie rozwiążą problemu, jeśli jednocześnie normą pozostają nadmierne obciążenie, praca po godzinach, brak autonomii czy kultura ciągłej dostępności.
Czy wellbeing w pracy to tylko benefity i programy wellbeingowe?
Nie. Benefity mogą wspierać dobrostan, ale wellbeing zaczyna się przede wszystkim od sposobu, w jaki zorganizowana jest codzienna praca. Znaczenie mają obciążenie, autonomia, relacje, szacunek, bezpieczeństwo psychologiczne, możliwość regeneracji oraz to, jak ludzie są traktowani przez swoich przełożonych i współpracowników.
Źródła i badania
World Health Organization (WHO), „Mental health at work”: dane dotyczące 12 miliardów dni pracy traconych każdego roku z powodu depresji i zaburzeń lękowych oraz około 1 biliona dolarów utraconej produktywności. WHO wskazuje również m.in. nadmierne obciążenie pracą, brak kontroli, dyskryminację i niepewność zatrudnienia jako zagrożenia dla zdrowia psychicznego w pracy.
Zakład Ubezpieczeń Społecznych, „Absencja chorobowa w 2025 roku”: w 2025 roku z tytułu zaburzeń psychicznych i zaburzeń zachowania wystawiono 1,8 mln zaświadczeń lekarskich, obejmujących 34,1 mln dni absencji chorobowej.
Gallup, „State of the Global Workplace 2026 Poland”: 7% pracowników w Polsce deklarowanych jako zaangażowani w pracę, w porównaniu z 12% w Europie i 20% globalnie.
EU-OSHA, OSH Pulse 2025: 59% pracowników w Polsce deklaruje ogólne zmęczenie związane z pracą wobec 37% średnio w Unii Europejskiej.
The Workforce Institute at UKG / Workplace Intelligence, „Mental Health at Work”: globalne badanie 3400 osób w 10 krajach. 69% pracowników deklarowało, że menedżer wpływa na ich zdrowie psychiczne – tyle samo co małżonek lub partner, wobec 51% wskazujących lekarza i 41% terapeutę.