Równi i równiejsi w Employer brandingu.

W employer bradingu są równi i równiejsi, jednym jest łatwiej, innym znacznie trudniej zdobyć dobrą pozycję na rynku pracy.

Manager In Warehouse With Clipboard

Google, Facebook, Zalando, AirnB, Uber, Adidas, Apple – giganci w branżach, liderzy na rynku, mają pozycje rozgrywające. To atrakcyjne firmy, które są postrzegane jako atrakcyjni pracodawcy, innowatorzy, oferujący pożądane produkty, dzięki czemu są również pożądani na rynku pracy. Oni mają zdecydowanie lepszy employer brand (markę pracodawcy) niż np. producent betonu.

Mają też inne potrzeby rekrutacyjne, inaczej targetują grupy potencjalnych kandydatów, oferują inne warunki pracy i inne benefity, mają inaczej ustawione cele i mierniki sukcesu (KPI) w działach HR. Są na wyższym poziomie dojrzałości jeśli chodzi o systemy i działania w obszarze HR (human resources/relations).

Są również na rynku organizacje, które są nastawione na wysoką rotację pracowników i jest to dla nich sytuacja akceptowalna. Częsta wymiana ludzi jest wkalkulowana w koszty działalności. Podobnie jak w handlu detalicznym. Każdy sklep sieciowy ma określony przez centralę poziom strat towaru, który kontroluje i mierzy w trakcie inwentaryzacji, czyli liczenia towaru. Aby obniżyć poziom strat biznes dokonuje kalkulacji, jaki jest koszt np. zatrudnienia dodatkowych sprzedawców lub ochroniarzy do sklepu? Kiedy taka inwestycja jest realizowana? Kiedy wartość „uratowanego” przed kradzieżą towaru przewyższa koszt zatrudnienia dodatkowych pracowników. Jeśli jednak zatrudnienie dodatkowej ochrony kosztuje firmę więcej niż zachowany towar, to nie zatrudniamy. Akceptujmy stratę.

Trochę podobnie jest w HR, choć rzadko to przyznajemy, a (o zgrozo) niektórzy nawet nie patrzą na HR przez pryzmat liczb. (w HR jak i w EB też liczymy ROI)

Sama jestem zwolennikiem (gorącym) nakładów na employer branding, na budowanie trwałych i wartościowych relacji z pracownikami. Ale są branże, firmy, w których firmy mówią, że nie ma to ekonomicznego uzasadnienia. Jako konsultant HR akceptuję taką postawę, mogę zrozumieć (ale nie muszę się zgadzać) z biznesową zasadnością „nierobienia teraz EB”.

To czego nie rozumiem to krótkowzroczność. I wykonywanie takich kalkulacji w perspektywie np. roku budżetowego. Liczymy ile kosztują nas rekrutacje i pozyskanie kandydatów. Jest to tańsze niż zainwestowanie w relacje z obecnymi pracownikami.

To o czym wielu pracodawców zapomina to rezultaty w dalszym okresie. Co się stanie za dwa, trzy lata, za lat 10? Przecież ludzie, którzy u nas pracują zostaną albo już są naszymi klientami. Ci sami ludzie będą o nas mówić znajomym, rodzinie, innym potencjalnym kandydatom, klientom, inwestorom etc. Wybiegając w przyszłość, jeśli nasz wizerunek pracodawcy na rynku będzie coraz gorszy, będzie rósł koszt pozyskania kolejnych pracowników. Czy to kalkulujemy? Czy na pewno akceptujemy takie długoterminowe rezultaty nierobienia EB? Czy w ogóle jesteśmy w stanie prognozować przyszły koszt dzisiejszych zaniedbań na polu relacji z pracownikami? Czy patrzymy na koszty i zwrot z działań EB w perspektywie 3, 5, 10 lat? Jeśli nie to może pora zacząć?

Warto zacząć już dziś, nawet jeśli na początek będą to małe kroczki. Ale od czegoś trzeba zacząć.

Zainteresował Cię ten wpis? Chcesz utrzymywać ze mną kontakt?

Zapraszam do obserwowania mnie na Linkedin. Możesz też zaprosić mnie do kontaktów.

Nie masz jeszcze Linkedina? Koniecznie zadzwoń pomogę Ci założyć profil. (605222008)

Podziel się:

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *